唐僧和悟空，精彩西游記

顯然，在很多創(chuàng)投還在拼命做大規(guī)模的時(shí)候，達(dá)晨已經(jīng)開始思考更深層次的東西，如何保持創(chuàng)投內(nèi)在的活力，同時(shí)又盡可能降低出錯(cuò)率。

在劉晝看來，除了適當(dāng)?shù)亟o員工敲響警鐘外，最好的解決辦法還是要建立合理的機(jī)制。因此，盡管達(dá)晨現(xiàn)在進(jìn)行全國布局，但在分公司的管理上，一直堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)“兩個(gè)在中央”：一是決策權(quán)在中央，二是財(cái)政權(quán)在中央。

財(cái)政權(quán)在中央是硬標(biāo)準(zhǔn)，這是不能動(dòng)搖的。近幾年內(nèi)達(dá)晨還沒有計(jì)劃讓分公司去募集基金，這對(duì)品牌是否有影響有待觀察。而決策權(quán)在中央，由于投委會(huì)的人員構(gòu)成相對(duì)固定，會(huì)使得項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，出錯(cuò)率也可能更低。劉晝不太贊同目前一些PE機(jī)構(gòu)的合伙人包干制，即某個(gè)大區(qū)的合伙人可以公司總部名義募集基金、投資項(xiàng)目等。在他看來，這樣有可能導(dǎo)致合伙人之間互相不買賬，另外就是項(xiàng)目的個(gè)性色彩會(huì)很濃。

為了將出錯(cuò)率降到最低，達(dá)晨在業(yè)內(nèi)最早提出風(fēng)險(xiǎn)控制概念，并于2006年設(shè)立了專門的部門。在現(xiàn)在公司的投委會(huì)中，總共5人，風(fēng)控就占據(jù)了3個(gè)席位。這倒十分契合劉晝的性格，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。

對(duì)風(fēng)控的重視，被認(rèn)為源自于劉晝。財(cái)務(wù)出身，讓劉晝對(duì)風(fēng)控一直盯得很緊。不過，業(yè)內(nèi)也因此有人評(píng)價(jià)達(dá)晨投資決策流程不夠靈活。

不過，劉晝卻認(rèn)為，日漸規(guī)范的達(dá)晨在標(biāo)準(zhǔn)化道路上會(huì)越來越得心應(yīng)手。他告訴記者，在達(dá)晨，從投資經(jīng)理個(gè)人發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目，到部門立項(xiàng)，到準(zhǔn)備盡職材料，一般3個(gè)工作日，部委會(huì)即可作出是否立項(xiàng)的決定。一旦公司決定立項(xiàng)，風(fēng)控則會(huì)進(jìn)場進(jìn)行詳盡調(diào)查，然后案子提交投委會(huì)決策。“在公司投委會(huì)，我擁有一票否決權(quán);在部委會(huì)，肖總則擁有這個(gè)權(quán)力，我不參與。”劉晝告訴記者，肖冰的一票否決權(quán)使用頻率要遠(yuǎn)高于他，嚴(yán)把第一道關(guān)。

據(jù)了解，迄今為止，劉晝行使否決權(quán)也就兩次，而且都是互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。“我這么做，正是為了解放出思維活躍、頭腦開闊的肖冰，讓作為總裁的他專注于投資，專注于項(xiàng)目質(zhì)量，不為雜事纏身。”劉晝說，肖冰是一個(gè)很隨性的人，開會(huì)經(jīng)常遲到，讓他過多問管理不是他的長處，“他罵人都會(huì)不好意思。”

而一直被達(dá)晨奉為圭臬的風(fēng)控管理又給隨性和富有創(chuàng)造性的肖冰加了一道保險(xiǎn)鎖。據(jù)說在投委會(huì)上，主管投資的肖冰，與先前主管風(fēng)控的胡德華和目前的總風(fēng)控師劉旭峰、風(fēng)控部總經(jīng)理梁國智時(shí)有爭吵，每每這個(gè)時(shí)候劉晝就充當(dāng)和事佬出現(xiàn)，平衡雙方，化解沖突。

就達(dá)晨團(tuán)隊(duì)的組合，外界有人開玩笑說好比西游記，劉晝像唐僧，肖冰像悟空。記者將這個(gè)笑話講給肖冰聽，他笑而不答。肖冰愛好不多，除了工作最常做的運(yùn)動(dòng)是游泳，他解釋說：“只有在游泳的時(shí)候大腦才不會(huì)思考，否則就會(huì)沉下去。”

劉晝認(rèn)為，正因?yàn)槿绱?，達(dá)晨管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性一直為業(yè)內(nèi)所稱道，“內(nèi)耗少，集合效應(yīng)就大，可以有更多精力做更迫切更重要的事”。