每經(jīng)記者｜黃海    每經(jīng)編輯｜陳俊杰    

3月22日傍晚，美邦股份（以下簡稱美邦）董事長周成建在美邦位于上海的總部二樓舉辦了一場“不走尋常路”的直播。與業(yè)內(nèi)一貫的操作不同，美邦首次用直播的形式公開展示了通常被行業(yè)內(nèi)視為“絕對保密”的選品過程，其中不乏擬在7月上市的秋冬新款產(chǎn)品。

兩小時(shí)直播結(jié)束后，談及此次直播的底氣，周成建說：“新零售5.0核心要解決的是產(chǎn)品力的問題。不僅是設(shè)計(jì)、研發(fā)，還有生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)采購、視覺內(nèi)容、營銷話術(shù)等一系列閉環(huán)。今天我（把2025年新品）公開給友商，競品就算去抄襲，但是沒有其他方面的閉環(huán)，客觀上說，未必能真正做得好。”

2025年被周成建視為美邦5.0新零售轉(zhuǎn)型的元年。所謂5.0新零售，簡單概括，就是在做好內(nèi)容傳播的同時(shí)在線下廣泛布點(diǎn)，將線上種草、買券，線下觸達(dá)核銷的鏈路打通，為消費(fèi)者提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

至于轉(zhuǎn)型之路將通往何方，或可從統(tǒng)計(jì)角度側(cè)面窺見。當(dāng)晚，周成建給出了兩組關(guān)鍵數(shù)據(jù)：1000天內(nèi)開出10000家生活館，3年內(nèi)將庫存周轉(zhuǎn)控制在50天以內(nèi)。

3月22日傍晚，美特斯邦威上?？偛康挠嗀洉F(xiàn)場 企業(yè)供圖

緣何啟動(dòng)萬店計(jì)劃？

從巔峰的6000余家門店到如今的幾百家，從黃金期的超過百億元的營收到如今的幾億元，周成建不避諱提及美邦過去幾年遇到的問題。在他看來，當(dāng)下門店數(shù)過少，是目前美邦復(fù)蘇過程中面臨的最大阻力。

據(jù)周成建介紹，新零售5.0打法下，美邦的零售方式變?yōu)?ldquo;線上交易，線下交付”的模式，門店角色從以往的獨(dú)立銷售單元，變成類似于“驛站”的產(chǎn)品交付點(diǎn)。

從線上到線下，門店數(shù)目是決定運(yùn)轉(zhuǎn)效率的關(guān)鍵因素。

周成建向外界勾勒出了一個(gè)1000天開出10000家生活館的圖景：“我們把2025年作為5.0新零售的元年，希望今年能突破1000家生活館，在未來1000天之內(nèi)能突破能實(shí)現(xiàn)10000萬家生活館，圍繞這個(gè)目標(biāo)去推進(jìn)。從目前來看，今年1000家可能性還是比較大的，春節(jié)之后到現(xiàn)在，全國匯總已經(jīng)簽約數(shù)超過100家店，正在裝修中的門店超過50家，在設(shè)計(jì)中的門店超過50家。”

從時(shí)間維度上看，歷史上美邦門店數(shù)達(dá)到巔峰時(shí)，新消費(fèi)浪潮還未對整個(gè)零售市場進(jìn)行重構(gòu)。時(shí)移世易，外界普遍關(guān)心的是，身處與茶飲、咖啡等賽道截然不同的服裝行業(yè)，美邦喊出萬店規(guī)模背后的邏輯又是什么？

對此，周成建以美邦曾有5000家門店時(shí)的情況舉例，彼時(shí)美邦年?duì)I收超億元的門店有十幾家，超千萬元的門店則有二三十家。在周成建的計(jì)劃中，如今美邦不同營收規(guī)模水平門店的比例被進(jìn)一步細(xì)分：其中，單店年?duì)I收預(yù)計(jì)300萬元規(guī)模的門店約占50%，500萬元規(guī)模的門店約占20%，800萬元的門店數(shù)約占20%，剩余則是千萬元以上的門店。至于布局城市的能級，則從一線城市到低線城市全覆蓋。

據(jù)美邦方面測算，以上海為例，如果要做到相對便捷的交付體驗(yàn)，需要約200家生活館。但考慮到中國消費(fèi)市場的獨(dú)特性，周成建也坦言：“當(dāng)然這10000萬家店不是一夜之間開出來，有可能開到5000家店是最合理的，那我們就不會再開下去了，也有可能10000萬家店是不夠的，需要開到12000家店。策略是循序漸進(jìn)推進(jìn)，待進(jìn)一步的論證。”

除了渠道，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈也同樣重要，前者決定消費(fèi)者可以去哪里買，后者決定消費(fèi)者能買到什么樣的東西，這是零售業(yè)最關(guān)鍵的內(nèi)容。

要像做生鮮一樣管理供應(yīng)鏈

回歸美邦一年多，周成建把美邦的產(chǎn)品迭代和效率升級作為工作重點(diǎn)。用周成建自己的話來說，裁縫出身的他，開過幾百人的工廠，也做過商品企劃。商品設(shè)計(jì)的鏈路、品類產(chǎn)銷的生態(tài)周期閉環(huán)他都清楚。

“一旦商品周轉(zhuǎn)慢，消費(fèi)者體驗(yàn)會越來越差，陷入惡性循環(huán)?，F(xiàn)在我們觸底反彈，核心的事情一定要解決。”過去模式下，美邦的存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)居高，所以周成建決心推動(dòng)改革。“我們提出，3年之內(nèi)，讓美邦的周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在50天之內(nèi)，同時(shí)取消季度訂貨會，實(shí)施月度評審會。”

花了一年時(shí)間重新梳理了美邦各個(gè)鏈路后，他覺得，要想加強(qiáng)供應(yīng)鏈的效率管理，就要像生鮮行業(yè)一樣，砍掉多余的中間環(huán)節(jié)。周成建開始推動(dòng)美邦取消中心倉，讓商品從工廠倉直接到門店，同時(shí)做到全國商品統(tǒng)一管理。

周成建解釋稱：“現(xiàn)在的加盟模式都是批發(fā)為主，我們是以零售的方式做加盟，把商品管理資源公司化，不是加盟商化，用新的供應(yīng)鏈模式解決風(fēng)險(xiǎn)，不是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移??如果我們把總商品周轉(zhuǎn)周期控制在50天之內(nèi)，基本上是沒有風(fēng)險(xiǎn)的??我們歷史上是有經(jīng)驗(yàn)的（指做到50天周轉(zhuǎn)），只是沒有把這個(gè)事情變成標(biāo)準(zhǔn)化管理??今年秋冬季開始，我們就嚴(yán)格按這個(gè)規(guī)則執(zhí)行。”

據(jù)周成建介紹，團(tuán)券與電商平臺模式下，美邦幾乎所有的交易均在線上完成，加盟商的主要收入模式以分成為主。美邦每日的銷售額由公司統(tǒng)一賬戶管理，每周結(jié)算，將分成轉(zhuǎn)至美邦加盟商手中。

在周成建看來，當(dāng)前的模式最終可以幫助公司與加盟商雙贏：既可以幫助美邦能有一個(gè)健康的流動(dòng)能力，每周分錢的模式又可以解決加盟商的流動(dòng)資金問題。

回歸到本質(zhì)，決定美邦能否復(fù)蘇的最重要因素還是產(chǎn)品力。復(fù)盤近幾年的商業(yè)案例，阿迪達(dá)斯與桑巴鞋、薩洛蒙與XT系列、Lululemon與瑜伽褲??大單品策略的成效顯著。

提及美邦未來的大單品，周成建對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，牛仔褲是美邦非常突出的大單品。“美邦累計(jì)銷售15億件之多的衣服，光牛仔褲就賣過1億多條，這個(gè)是美邦非常突出的大單品??在牛仔褲品類本身上，要讓消費(fèi)者有機(jī)會那一年至少有4次的復(fù)購。那春夏秋冬想買牛仔褲，首先想到美特斯邦威。”

“至于新的大單品，接下來，沖鋒衣品類和羽絨品類也是。”周成建補(bǔ)充道。