每經(jīng)編輯 葉檀    

招商局與中國外運長航集團的重組傳得沸沸揚揚。能否進行市場化重組改革，是中國外運長航擺脫巨虧命運的關(guān)鍵。

11月13日晚間，中國外運長航集團旗下的上市公司外運發(fā)展發(fā)布公告，證實中國外運長航集團正在籌劃戰(zhàn)略重組事宜，細節(jié)未定，且需要獲得國資委及相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)的批準。中國外運長航作為公司實際控制人可能發(fā)生變化，但國資委作為公司最終控制人不會變化。

雖然并未最終落錘，但此次重組已經(jīng)被譽為市場化重組。要擔得起這一稱號，重組必須在多方面有所建樹，而最重要的是并購重組的方式必須是符合市場效率的。

《21世紀經(jīng)濟報道》披露，中國外運長航集團很可能被并購成為招商局集團下的二級公司，無需改變兩家央企的戰(zhàn)略發(fā)展目標，也不觸及眾多的人事、業(yè)務(wù)和財務(wù)整合，不會引起資本市場的震蕩。“招商局集團將主導(dǎo)此次重組，中國外運長航集團盡管失去了行政級別，卻會更加釋放市場活力。”上述報道援引消息人士的話稱，兩家集團已對利益分配達成默契，企業(yè)間的自主重組為國企改革提供了新的重組思路與操作樣本。

國企改革重組不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于行政級別與管理體制是否真正發(fā)生變化。

中國外運長航這家公司本身就是重組而來，但并購之后矛盾不斷，原本希望合并同類項的兩家原公司，因為對重組主導(dǎo)權(quán)的爭奪以及涉及多家上市公司而僵持不下。按照中國外運長航的計劃表，2009年為物流重組籌備階段，2010年是整合階段，2011年則是發(fā)展階段，直至2012年，中國外運長航的干散貨資產(chǎn)整合還處于籌備階段，合并后的兩家公司無法化解內(nèi)部矛盾，陷入內(nèi)耗之中。

中國外運長航這兩年成為央企虧損企業(yè)的代名詞，這固然與外部市場的變化有關(guān)，但盲目投資與內(nèi)耗才是重要原因。中國外運長航旗下外運發(fā)展、長航鳳凰曾連續(xù)虧損，長航油運被強制退市，而在香港上市的兩家集團下屬公司情況也不樂觀。

這種行政性的重組很難被看作是成功的案例——重組的初衷是為了增強話語權(quán)，以免被并購。但并購后雙方各抱大腿，各展拳腳，誰也不服誰。

根據(jù)《大公報》報道，2008年的重組方案中，中國外運長航新集團管理層由21人組成，其中17人來自原中外運集團，另外4人來自原長航集團，原長航集團人數(shù)不多，但劉錫漢和朱寧等4人所任職務(wù)相對核心，雙方勢均力敵，諸多措施無法實施，此后也未能很好地融合。與國外并購重組“門口的野蠻人”不同，中國國企并購重組失敗的原因并不在于投行的自私基因，而在于保留行政級別等，權(quán)力干預(yù)、爭權(quán)等印記鮮明地打在重組的各個環(huán)節(jié)中。

正是從這個意義上說，如果招商局與中國外運長航能夠擺脫行政級別，也算是實質(zhì)性的改革，除此之外的不少并購都不過是打著市場化并購的幌子解決央企資金困難之舉。因此，從產(chǎn)業(yè)上批準、從國家經(jīng)濟安全上審核是必要的，但權(quán)力部門再插手具體的人事安排則是落后的。

此前，招商局與中國外運長航已經(jīng)開展局部合作。2014年11月13日《第一財經(jīng)日報》報道，9月5日，招商局集團與中國外運長航集團兩家央企在北京簽署股東協(xié)議，設(shè)立超大型油輪（VLCC）合資公司，招商局占股51%，中國外運長航占股49%，注冊資本11.1億美元。可能由于重組事宜由招商局集團方面提出及主導(dǎo)，不會陷入層出不窮的內(nèi)耗，才有了此次重組。

市場會對此持歡迎態(tài)度，投資者也持股等待大反轉(zhuǎn)。與南車、北車并購一樣，此舉將提高市場集中度，原本中國巨量的能源運輸可以回到央企手中。跨境物流、第三方與第四方物流得以發(fā)展，雙方在物流、土地、基建等方面有極大的整合空間。

所有的協(xié)同效應(yīng)都建立在市場化、更具有競爭力的一方主導(dǎo)重組的基礎(chǔ)上，大而不強不是航母，而是漁汛期的小漁船。